04.04.2017 eesa

КОНТРОЛЛІНГ ВИРОБНИЧИХ ІНТЕРЕСІВ ХОЛДИНГОВОЇ КОМПАНІЇ

Authors / Autors / Автора:

Ковалевська К.А.
начальник відділу
виробничого контролінгу
фінансової дирекції
ЧАО «Бліц-Інформ»
КФ ОТ «Бліц-Принт»

В умовах прискорення науково-технічного розвитку та, як наслідок, глобалізації виробничо-господарських зв’язків конкурентне середовище висуває нові вимоги до системи управління великими компаніями, зокрема холдинговими. Зважаючи на це набуває особливого значення прийняття раціональних управлінських рішень, що потребує налагодженої інформаційно-аналітичної підтримки на зразок контролінгу. Актуальність даної теми обумовлена наявністю суперечностей та жорстких конфліктів на рівні управління виробництвом між його учасниками.

Тему контролінгу досліджувало багато авторів, серед яких П. Вяткіна, Н. Данілочкіна, Г. Кокинз, І. Маркіна, Г. Савіна, М. Тарасюк, С. Фальк, П. Хорват, Х. Фольмут та ін. Запропоновані авторами концепції схожі один з одним, а вдосконалення теоретико-методичних основ носить здебільшого адаптаційний характер та характеризується специфікою моделі менеджменту країни. Так, американська та європейська моделі орієнтовані на результат – задоволення потреб покупців, а японська – на стратегічний розвиток компанії. Звісно, запропоновано багато визначень поняття «контролінг», проте головним залишається той факт, що контролінг – це сукупність інструментальних методів управління компанією, що призначені для прийняття оперативних управлінських рішень для досягнення визначеної власниками бізнесу мети. З свого боку ми пропонуємо змістити акцент з потреб власників компаній на інтереси інших учасників виробництва. Автором вже проведено ряд досліджень стосовно узгодження інтересів, проте рівень виробництва залишається ще недостатньо дослідженим. Ціль даної статті – вдосконалення теоретико-методичних основ контролінгу з урахуванням корпоративних інтересів учасників виробництва. У зв’язку з цим нами пропонується концепція контролінгу виробничих інтересів – інструмент прийняття управлінських рішень на виробництві з урахуванням інтересів учасників корпоративних відносин.

Отже, що представляє собою дана концепція. Усім відомо, що людина прагне максимально задовольнити свої потреби при мінімальних зусиллях. Проте постає питання − за чий рахунок або чиї рахунки? Звідси витікає визначання поняття «виробничий інтерес» − це прагнення учасника виробничих відносин повніше задовольнити свої інтереси за рахунок інтересів інших учасників.

Але спочатку розглянемо узагальнено перелік учасників виробництва. По-перше, це виробничі робітники основних та допоміжних цехів. По-друге, обслуговуючий персонал, який представлено працівниками обслуговуючого напряму (механіки, електрики, комірники, прибиральниці тощо) та адміністрацією нижнього (бригадир, майстер, начальник дільниці або цеху) і середнього (начальники відділу підготовки виробництва, головного технологу, контролю якості тощо) рівнів управління тощо. По-третє, адміністрація, яка представлена керівниками вищого рівня управління (рада директорів). В цілому основні виробничі інтереси усіх категорій однакові – висока оплата та безпечні умови праці, але вони різняться по відношенню один до одного. Про це свідчать дані таблиці 1, отримані в результаті порівняльного аналізу.

Таблиця 1

Виробничі інтереси персоналу по відношенню один до одного

Категорія Інтерес
Виробничі робітники Обслуговуючий персонал Адміністрація
Виробничі робітники Показати професійну перевагу Якісний матеріал або сировина, інструмент, налагоджене обладнання Отримати замовлення з високою оплатою праці, безпечні умови праці
Обслуговуючий персонал Правильна експлуатація обладнання, своєчасне та якісне виконання замовлення Ефективна взаємодія та економія ресурсів Висока оплата праці та безпечні умови праці
Адміністрація

 

Своєчасне та якісне виконання своїх обов’язків, ефективна взаємодія із зовнішнім середовищем, економія ресурсів

Окреслені виробничі інтереси являють собою цілі контролінгу виробничих інтересів і складають його основу. Зважаючи на те, що застосування контролінгу не обмежується лише контуром внутрішнього середовища, а й враховує вплив зовнішнього, вважаємо за потрібним окреслити зовнішні аспекти функціонування компанії, дослідивши їх у сукупності з інтересами інших суб’єктів корпоративних відносин − покупців, постачальників, перевізників, кредиторів, власників тощо. Для цього використано запропоновану у попередніх роботах автором концепцію узгодження корпоративних інтересів суб’єктів корпоративних відносин [10]. Необхідно зауважити, що накреслена схема взаємозв’язків виробничих інтересів суб’єктів корпоративних відносин відповідає холдинговій компанії, що самостійно не займається виробництвом, але здійснює контроль фінансових потоків корпоративних підприємств (рис.1). Саме така форма організації холдингу поширена в нашій країні.

Рис. 1. Схема виробничих інтересів суб’єктів корпоративних відносин холдингової компанії [вдосконалено автором]

Створення даного взаємозв’язку стало можливим завдяки проведеному аналізу виробничих інтересів персоналу корпоративного підприємства по відношенню до інших суб’єктів корпоративних відносин – покупців, постачальників, перевізників, акціонерів, кредиторів, адміністрації управлінської компанії та сторонніх організацій, інтереси яких назвемо управлінськими. Результати проведеного автором аналізу (табл. 2) вказали, що на стадії взаємодії із постачальниками, перевізниками, акціонерами, кредиторами, адміністрацією управлінської компанії та сторонніми організаціями виникає єдність виробничих інтересів. Виробничі конфлікти виникають лише на стадії узгодження виробничих інтересів з покупцями. Це пов’язано в першу чергу із остаточним принципом задоволення виробничих інтересів, що чітко проглядається у ланцюжку задоволення інтересів.

Таблиця 2

Виробничі інтереси холдингової компанії [згруповано автором]

Категорія Інтерес
Виробничі робітники Обслуговуючий персонал Адміністрація
Покупці Трудомісткі замовлення Постійні замовлення Високорентабельні замовлення
Постачальники Якісний матеріал або сировина за низьку ціну, вчасне постачання
Перевізники Вчасне та недороге виконання замовлення без будь-яких ушкоджень
Акціонери Дивіденди
Кредитори Низькі відсотки за кредитами, тривалий строк повернення кредиту
Адміністрація управлінської компанії Фінансовий контроль, висока оплата праці та безпечні умови праці
Сторонні організації Вчасне, якісне та недороге виконання замовлення

Запропонований автором «ланцюжок задоволення інтересів» − це послідовність виконання інтересів суб’єктів корпоративних відносин з метою задоволення інтересів покупців. Його зображено на рис. 2.

Рис. 2. Ланцюжок задоволення інтересів [розроблено автором]

Виходячи з вище сказаного, виокремлюється головна мета контролінгу виробничих інтересів – підвищення керованості виробничих бізнес-процесів корпоративного підприємства через оперативне вирішення виробничих конфліктів. Отже, схема контролінгу виробничих інтересів отримує наступний вигляд у рисунку 3.

В концепції контролінгу виробничих інтересів привертає увагу управління виробничими інтересами, що забезпечується функціями, методами та принципами управління та отримує таке визначення – процес планування, організації, мотивації та контролю виконання виробничих інтересів учасників виробничих відносин з метою задоволення управлінських інтересів акціонерів. Окремо зупинимося на функціях управління.

Рис. 3. Контролінг виробничих інтересів [розроблено автором]

По-перше, планування. Це складова управління узгодженням виробничих інтересів, що полягає у розробці плану узгодження та його реалізацію. План узгодження кількісно визначає розмір виробничих інтересів учасників на наступний період. Так, інтереси учасників виробництва запропоновано виразити такими показниками:

1) виробничі робітники – професійна перевага (витрати на навчання та атестацію виробничих працівників), якісний матеріал або сировина (висновок вхідного контролю про гідність матеріалу або сировини, кількість фактичних перевірок), інструмент (виконання плану закупівлі інструменту), налагоджене обладнання (час простою обладнання з причини незапланованого ремонту, його відсоток до відпрацьованого часу роботи обладнання), замовлення з високою оплатою праці (заробітна плата виробничого працівника), безпечні умови праці (кількість нещасних випадків на виробництві, кількість часів за лікарняними листами по відношенню до відпрацьованого часу виробничими робітниками, виконання заходів з охорони праці та техніки безпеки);

2) обслуговуючий персонал – правильна експлуатація обладнання (час простою обладнання з вини виробничого працівника), своєчасне та якісне виконання замовлення (виконання змінного завдання виробничим робітником, сума браку з його вини), ефективна взаємодія (плинність виробничого та обслуговуючого персоналу), економія ресурсів (відхилення фактичної виробничої собівартості від планової, сума виробничих відходів), висока оплата праці (заробітна плата обслуговуючого працівника), безпечні умови праці (кількість нещасних випадків на виробництві, кількість часів за лікарняними листами по відношенню до відпрацьованого часу виробничими робітниками, виконання заходів з охорони праці та техніки безпеки);

3) адміністрація корпоративного підприємства – своєчасне та якісне виконання службових обов’язків (сума збитків згідно з рекламаціями покупців); ефективна взаємодія із зовнішнім середовищем (покупці – рентабельність продукції, постачальники – низька ціна матеріалу або сировини, висновок вхідного контролю про гідність матеріалу або сировини, виконання плану закупівлі матеріалу або сировини, перевізники – низький тариф перевезень, страховка вантажу, акціонери – сума дивідендів, кредитори – низький відсоток за кредитами, тривалий строк повернення кредиту, адміністрація управлінської компанії – фінансові показники корпоративного підприємства и холдингової компанії в цілому (вартість бізнесу або додаткова вартість, рентабельність власного капіталу, рентабельність активів, ліквідність бізнесу, операційний прибуток, чистий прибуток, рентабельність обороту, рівень собівартості, рівень накладних витрат тощо), заробітна плата адміністрації корпоративного підприємства, показники безпечних умов праці, сторонні організації – низькі тарифи на послуги, виконання плану надання послуг, кількість претензій); економія ресурсів – відхилення фактичної собівартості від планової, покриття фактичних виробничих відходів калькуляційними статтями, показники прибутковості.

По-друге, організація управління виробничими інтересами – сукупність принципів, форм та методів координації дій учасників виробничих відносин з метою досягнення узгодження їхніх виробничих інтересів. Дана складова управління потребує налагодження внутрішньокорпоративних комунікацій та демократизації управління. По-третє, мотивація – складова управління виробничими інтересами, що спонукає учасників виробничих відносин до ефективної діяльності. По-четверте, контроль – оперативний процес пошуку причин відхилення досягнутих значень показників виробничих інтересів від запланованих та прийняття відповідних управлінських рішень.

Повертаючись до контролінгу виробничих інтересів, необхідно зазначити, що його ефективне функціонування потребує визначення місця у механізмі управління холдингової компанії. А ціль даної концепції – підвищення керованості поточними бізнес-процесами – дозволяє її інтегрувати у механізм управління холдингом на оперативному рівні (рис. 4).

Рис. 4. Механізм управління холдинговою компанією [розроблено автором]

Визначення показників виробничих інтересів дозволило виділити бізнес-процеси – персонал, якість та технологія, постачання та збут, обладнання, покупці. Дані бізнес-процеси потребують керування на оперативному рівні. Наявність значної кількості показників уповільнює процес прийняття управлінських рішень на оперативному рівні, оскільки їхній розрахунок потребує суттєвих змін в управлінському обліку, а деякі показники можуть бути обчислені тільки після закриття звітного періоду. Тому ми пропонуємо показники виробничих інтересів переглянути за можливістю використання у щоденному прийнятті управлінських рішень та виділити основні (див. табл. 3). Оцінювання проведемо за шкалою: «Так» – дані показника отримуємо щоденно (у разі необхідності вдосконалюємо управлінський облік), «Ні» – показник розраховуємо після закриття звітного періоду.

Таблиця 3

Корпоративні інтереси за бізнес-процесами [систематизовано автором]

бізнес-процес Показник Щоденний облік
персонал кількість нещасних випадків на корпоративному підприємстві, виконання заходів з охорони праці та техніки безпеки, виконання змінного завдання виробничим робітником, сума браку з його вини, витрати на навчання та атестацію виробничих працівників, плинність виробничого та обслуговуючого персоналу, заробітна плата виробничого працівника Так
кількість часів за лікарняними листами по відношенню до відпрацьованого часу працівниками корпоративного підприємства  

Ні

якість та технологія висновок вхідного контролю про гідність матеріалу або сировини, кількість фактичних перевірок Так

 

постачання та збут виконання плану закупівлі інструменту, ціна матеріалу або сировини, кількість фактичних перевірок, виконання плану закупівлі матеріалу або сировини, тарифи перевезень, страховка вантажу, тарифи на послуги сторонніх організацій, виконання плану надання послуг, кількість претензій від сторонніх організацій  

 

 

Так

 

 

обладнання час простою обладнання з причини незапланованого ремонту, його відсоток до відпрацьованого часу роботи обладнання, час простою обладнання з вини виробничого працівника Так
економіка та фінанси

 

відхилення фактичної виробничої собівартості від планової, сума виробничих відходів, відхилення фактичної собівартості від планової, покриття фактичних виробничих відходів калькуляційними статтями, показники прибутковості, фінансові показники корпоративного підприємства и холдингової компанії в цілому, сума дивідендів, низький відсоток за кредитами, тривалий строк повернення кредиту; Ні
покупці сума збитків згідно з рекламаціями покупців,

рентабельність продукції

Так

Ні

Оцінювання показників виробничих інтересів вказало на наявність часового розриву. Так, деякі виробничі інтереси обслуговуючого персоналу, адміністрацій корпоративного підприємства та управлінської компанії оцінюються в кінці звітного місяця, а отже не можуть бути використані в щоденному операційному контролі. Проте інтереси виробничих працівників більшою мірою підлягають оцінюванню. Отже, отримуємо наступний перелік показників:

1) персонал — кількість нещасних випадків на корпоративному підприємстві, виконання заходів з охорони праці та техніки безпеки, виконання змінного завдання виробничим робітником, сума браку з його вини, витрати на навчання та атестацію виробничих працівників, плинність виробничого та обслуговуючого персоналу, заробітна плата виробничого працівника;

2) якість та технологія — висновок вхідного контролю про гідність матеріалу або сировини, кількість фактичних перевірок;

3) постачання та збут — виконання плану закупівлі інструменту, ціна матеріалу або сировини, кількість фактичних перевірок, виконання плану закупівлі матеріалу або сировини, тарифи перевезень, страховка вантажу, тарифи на послуги сторонніх організацій, виконання плану надання послуг, кількість претензій від сторонніх організацій;

4) обладнання — час простою обладнання з причини незапланованого ремонту, його відсоток до відпрацьованого часу роботи обладнання, час простою обладнання з вини виробничого працівника;

5) покупці – сума збитків згідно з рекламаціями покупців.

У довершення до концепції контролінгу виробничих інтересів ми розробили алгоритм прийняття оперативних управлінських рішень, що охоплює основні бізнес-процеси та оцінюється наведеними вище показниками.

Рис. 5. Алгоритм прийняття управлінських рішень [розроблено автором]

Висновки. Таким чином, в умовах постійно виникаючих виробничих конфліктів система управління холдингової компанії потребує ефективної інформаційно-аналітичної бази. Автором вдосконалено теоретико-методичні основи контролінгу з урахуванням інтересів учасників виробництва. Концепція контролінгу виробничих інтересів дозволяє: кількісно окреслити виробничі інтереси учасників, встановити їх взаємозв’язок, систематизувати та розробити управління ними, підвищити якість прийняття управлінських рішень. Дану тематику можливо розвивати глибше у контексті управління технологічними відходами виробництва, деталізувати рівень підготовки та обслуговування виробництва.

 

Bibliography / Referencje / Список литературы:

1. Вяткін П. С. Використання концепції стратегіч-ного контролінгу в системі стратегічного управління / П. С. Вяткін // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Економічні науки. – 2013. – Вип. 35. – Ч. ІІІ, т. 2 – С. 186–191.
2. Данилочкина Н. Управленческий учёт как ин-струмент контроллинга [Електронний ресурс] / Н. Данилочкина // Управляем предприятием. − 2013. − №7. − Режим доступу: www.consulting1c.ru.
3. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между обновленной стратегией и реальными процессами / Г. Кокинз ; пер. с англ.
П. Тимофеева. – М. : Альбина Бизнес Букс, 2007. – 315 с.
4. Маркіна І. А. Контролінг для менеджерів : [навч. посіб.] / І. А. Маркіна, О. М. Таран-Лала, М. В. Гунченко. – К. : «Центр учбової .літератури». 2013. – 304с.
5. Савіна Г. Г. Інформаційне забезпечення конт-ролінгу в управлінні фінансовою санацією // Управ-ління фінансовою санацією підприємств / під заг. ред. к.е.н. Маргасової В. Г. : Колективна монографія. – ТПК «Орхідея». – Чернігів : ДІЕУ, 2013. – С. 256–264.
6. Тарасюк М. В. Контролінг в управлінні торго-вельними мережами : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня докт. екон. наук : спец. 08.00.04 / М. В. Тара-сюк. – К., 2010. – 40 с.
7. Фалько С. Построение системы показателей [Електронний ресурс] / С. Фалько // Управляем пред-приятием. – 2012. − № 08 (19). − Режим доступу: http://consulting.1c.ru/ejournalPdfs/falko_fp2D.pdf
8. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукаше-вича и Е. Н. Тихоненковой. – М. : Финансы и стати-стика, 2001. – 288 с.
9. Хорват П. Концепция контроллинга. Управ-ленческий учет. Система отчетности. Бюджетирова-ние / П. Хорват ; пер. с нем. [В. Толкача, С. Данише-вич, М. Гавриша ; науч. ред. В. Толкач]. – 4-е изд. – М. : Альпина Паблишерз, 2009. – 269 с.
10. Kovalevskaya E. A. Perspectives on the concord-based management in the age of innovation / E. Ko-valevskaya // Sciences of Europe. Economic Sciences. – № 5 (5), 2016. – p. 47 – 59

Tagged: